Innoveren is uiteraard niet nieuw voor Akzo Nobel. Binnen de vijf Business Units (BU's) van Akzo Nobel Chemicals worden tal van nieuwe producten ontwikkeld. Die nieuwe ontwikkelingen bleven echter meestal binnen de grenzen van de BU's. Dr. Mike Zeitler, directeur van de Innovation Unit zegt: "De BU's werken zelfstandig. Een idee dat niet bijdraagt aan de core business van een BU krijgt vaak minder aandacht van de BU-manager." Dr. Jan Verlaan is ideation manager bij de unit. Hij zegt: "In Corporate Research werden altijd fantastische uitvindingen gedaan. Maar we wisten niet altijd waar we de klanten moesten zoeken. Je zet een nieuw product in een nieuwe markt. Ieder leerboek zegt dat dat het moeilijkste is wat je kunt doen."

Een nieuwe afdeling was nodig om innovatie te stimuleren. De nieuwe unit moest tot doel hebben om een
innovatienetwerk op te zetten dat door alle chemische business units heen loopt. Er was ook behoefte aan een plek om innovatieve mensen hun gang te laten gaan, meent Zeitler: "Mensen zijn gewoon creatief. We hadden niet echt de mogelijkheid om structureel ideeën uit te werken."

Kasplantje
De oprichting van de Innovation Unit (IU) in 2003 was een gemeenschappelijk besluit van alle BU-managers binnen Chemicals. "We waren verbaasd te merken dat daarna alle deuren open gingen," zegt Zeitler. "Je kon overal binnen,samenwerken bleek helemaal geen probleem. De IU voorzag duidelijk in een behoefte. Dat was een echte eyeopener." Het succes van de unit heeft te maken met de unieke manier van innoveren, zegt Zeitler. "We geven een idee een beetje aandacht, we beschermen en vertroetelen het als een plantje in een kas. Door die aandacht krijgt het de kans uit te groeien tot een succesvolle venture."

Innoveren gaat niet om het genereren van zoveel mogelijk ideeën. Het gaat erom wat je vervolgens met een idee doet in de markt. De Innovation Unit moet een beter uitzicht bieden op de markt, een 'raam op de buitenwereld' om te zien hoe het idee in die wereld past. Alles draait om de vraag van de markt; market pull in tegenstelling tot de oude methode van technology push. Zeitler: "Zodra we weten dat een idee werkt betrekken we de klant erbij. We ontwikkelen het idee samen met de klant. De Innovation Unit is geen nieuwe R&D afdeling."

Maar een marktvraag alleen is niet voldoende voor een succesvolle innovatie. Zeitler legt uit: "Er moet wel voldoende technologie in huis zijn om óf een octrooi in te dienen óf een grote voorsprong te hebben op de
concurrent. We hebben nu zo'n drie innovatieprogramma's in huis waarmee we technologie uitbouwen, octrooiposities opbouwen met de link naar de markt. Dat is een wisselwerking waaruit de programma's ontstaan."

Trechter
Het proces van idee tot productie heeft de vorm van een trechter. Ideeën worden in een grote opening gestort. In vijf stappen worden die innovaties geselecteerd die een kans krijgen op de markt. Slechts een klein aantal is goed genoeg om venture te worden.

De eerste stap is ideation, het zoeken en genereren van ideeën. Ideeënmanager Verlaan beoordeelt een
ingediend idee op diverse criteria. Een goed idee lost bijvoorbeeld een nijpend probleem van een klant op en past in een grote en groeiende markt. Het proof-of-concept is geleverd en het creëert een technische
voorsprong op de concurrentie. Verder moet het in kunnen stromen in één van de vijf fasen van de trechter van het innovatieproces. Dat hoeft overigens niet de eerste fase te zijn. Uiteindelijk moet het nieuwe product binnen drie tot vijf jaar in een BU kunnen worden ondergebracht.

Is de beoordeling positief dan wordt een venture manager aangewezen, vaak de eigenaar van het idee, voor de tweede stap van het proces, het uitwerken van het concept. De venture manager krijgt een maand de tijd om een kort plan te maken, de venture brief. Dat moet hij verdedigen voor een beoordelingscommissie bestaand uit een aantal managers van de Business Units, de manager van Business Development en de manager van de Innovation Unit, Mike Zeitler.

Zeitler is enthousiast over dit zogenaamde venture panel. "Het was een goed idee om dat in het leven te roepen. De mensen in het venture panel hebben de ervaring om ideeën te toetsen aan de werkelijkheid. Zij kunnen dus goed uitleggen of een idee levensvatbaar is of niet." Verlaan vult aan: "Het werkt ook de andere kant op. Venture managers zijn vaak jonge enthousiaste researchers die nog geen uitgebreide marketingervaring of netwerk hebben. Als het venture panel ja zegt tegen een idee is het wel de hoogste baas die achter jouw idee staat. Als de venture manager mensen of support nodig heeft binnen de Business Unit is is dat met de steun van de manager veel makkelijker te regelen."

Als de venture brief goedgekeurd is gaat het programma de derde fase in; het testen van het concept. Het venture plan wat daarop volgt is een volledig ondernemingsplan wat wederom verdedigd moet worden tegenover het venture panel. Wordt het goedgekeurd dan is het idee officieel een venture die naar stap vier gaat:: de productiefase, ofwel het opbouwen van de business. Het product wordt gemaakt in een proeffabriek en aan klanten geleverd. De laatste fase is opschaling van de productie, waarna de venture officieel wordt geplaatst bij een Business Unit, de zogenaamde landing.

Afschieten
Ideeën zijn er altijd genoeg. Meer zelfs dan Zeitler had verwacht bij de start van zijn unit. "Ik had gedacht dat ideeën genereren een probleem zou geven." Belangrijk is, benadrukt Zeitler, dat je ook op tijd stopt als een idee niet goed is. Van de vijftig ideeën zijn er op dit moment nog tien over. "De rest is overleden," zegt Zeitler met gevoel voor drama. "We zijn relatief makkelijk in het afschieten. Soms is het jammer, je hebt altijd het gevoel dat je wel eens een kans zou kunnen missen. De selectie van het beste potentieel is moeilijk en daar hebben wij ideeën over hoe je dat zou moeten doen. Of we daarin perfect zijn zullen we over een aantal jaren zien."

Iedereen kan een idee opperen, van de researchmedewerker tot de manager. Onlangs is er bijvoorbeeld een idee ingediend door twee mensen die een vrijdagmiddag-experiment hadden gedaan. "Zij dachten dat een reeks producten waar zij mee werkten een aantal leuke eigenschappen hadden waar nog nooit naar gekeken was," vertelt Zeitler. "We hebben ze met weinig geld een maand laten werken en ze hebben een proof-of-principle geleverd. Er zijn twee klanten die interesse hebben. Daar gaan we nu verder naar kijken." Verlaan zegt met enige spijt: "We kunnen er nog niet veel over zeggen. We hebben vijf jaar nodig om tot commercialisatie te komen dus de meesten zijn nog niet zo ver. We weten ook niet of die ventures de volgende fase wel halen. Bovendien zijn we al heel snel met klanten in gesprek. Dat ligt dus heel gevoelig. Misschien over twee jaar."

Schouderklopje
Het gebeurt ook dat verder gevorderde plannen uit een BU een zetje nodig hebben en daarvoor bij de IU aankloppen. Verlaan geeft een voorbeeld van een niet nader te noemen innovatie: "Ze zochten een versnelling, een beetje aandacht. Het idee zat aan de periferie van de BU. De klanten en de markt waren niet zo bekend voor hun. Binnen de Innovation Unit heb je veel bredere toegang tot kennis en netwerken."
De ontdekker van een innovatie wordt beloond door betrokken te worden bij de verdere ontwikkeling van het idee en het uiteindelijke succes. Er is geen financiële prikkel. Verlaan: "De cultuur is er, en vergeet het aanzien niet. Mensen vinden het leuk om voor de Innovation Unit te werken, ze weten ons te vinden."

Innovation Unit
De Innovation Unit heeft in de drie jaar van zijn bestaan zo'n vijftig plannen beoordeeld. Dat doen drie vaste krachten en een aantal beoordelingscommissies bestaand uit managers van Akzo Nobel Chemicals. Tien ideeën zitten momenteel in de trechter. Als een idee na drie tot vijf jaar het uiteindelijk tot venture schopt is er zes tot tien manjaar aan gewerkt en naar schatting een miljoen euro geïnvesteerd.

Epoxidized PolySulfide (EPS)- Zelfreparerende innovatie
Het idee van een met epoxy groepen gemodificeerde polysulfide coating voor onder andere asfalt en metaal komt uit de Chemicals groep. Er was een gemodificeerd polysulfide ontwikkeld dat geschikt zou zijn voor industriële coatings bijvoorbeeld op metaal, asfalt, beton en als sealant. Het gemodificeerd polysulfide (EPS) werkte goed, maar de groep wist vervolgens niet precies hoe nu verder. Het idee werd voorgelegd aan de Innovation Unit die Akzo Nobel Coatings vroeg of ze interesse hadden. Verlaan: "Dat werd een samenwerking tussen Chemicals en Coatings. Eén van de afspraken binnen de IU was dat we ons voorlopig alleen binnen Chemicals zouden bewegen. Dit was dus meteen al een leuke afwijking van die spelregel."

Een coating voor bijvoorbeeld de betonnen ondergrond van een wasstraat moet bestand zijn tegen uiteenlopende chemicaliën zoals zeep, olie, basen etc. Coatings die normaal daarvoor gebruikt worden, bijvoorbeeld op basis van epoxyhars, zijn niet resistent genoeg. EPS is een hars op basis van polysulfide waaraan epoxygroepen (cyclische ethers) zijn bevestigd. "Een coating die gemaakt is van deze nieuwe hars heeft een aantal unieke eigenschappen," zegt Mike Zeitler. "Het is resistent tegen allerlei oplosmiddelen, heel erg flexibel, het hecht goed en is goed in corrosiebescherming. Het aardigste is dat het self-reparing is: als een S-S binding in de keten breekt, bijvoorbeeld door een barst in de lak, dan kunnen die recombineren. Dit noemen we 'cold-flow'. De coating kan een beetje vloeien om de breuk te repareren. Handig als je barstjes krijgt in de verf door bijvoorbeeld uitzetten van de ondergrond bij warmte of kou."

Het aardige van de EPS geschiedenis is dat de 'klant' van de venture zich binnen Akzo Nobel bevindt, vindt Zeitler. De EPS venture is, in termen van de Innovation Unit, 'geland' bij de reeds bestaande polysulfide business zijnde Thioplast. De productie van EPS gaat zijn derde jaar in en maakt een enorme groei door. In het eerste kwartaal van 2006 is er al evenveel omzet gemaakt als in heel 2005.

Dit artikel is gepubliceerd in Chemisch2Weekblad no. 16, 30 september 2006.